مقالات مدیریتی و کارآفرینی

شناخت بازار و رقبا در شرایط بحران

توسط رؤیا دولتداد رؤیا دولتداد بدون دیدگاه

منظور از آنالیز رقبا چیست؟

تجزیه و تحلیل رقیب در بازاریابی و مدیریت استراتژیک، یک ارزیابی از نقاط ضعف و قوت رقبای فعلی و بالقوه می‌‎باشد.

این تجزیه و تحلیل، امکان شناسایی فرصت‌ها‎ و تهدیدها را فراهم می‌‎کند.

این کار می‌‎تواند در مرحله اجرا، نظارت و تنظیم صورت بگیرد.

به بیان واضح‎تر، تجزیه و تحلیل رقبابه معنای شناسایی رقبا و ارزیابی استراتژی‌ها‎ برای تعیین

نقاط قوت و ضعف خود نسبت به کسانی است که محصولات یا خدماتی شبیه به ما دارند.

تجزیه و تحلیل رقابتی بخش مهمی از طرح بازاریابی شرکت به شمار می‌‎رود که با کمک آن می‌‎توان فهمید

چه چیزی باعث فروش بیشتر محصولات یا خدمات می‌‎شود.

از این طریق می‌‎توان راههایی را برای جذب مشتریان بیشتر به کار برد.

 

مزایای آنالیز رقبا

_ در آنالیز می‌‎توان به پاسخ سوالات زیر دست پیدا کرد:
–    رقبای شما چه کسانی هستند؟
–    آنها چه محصولات یا خدمات را به فروش می‌‎رسانند؟
–    سهم بازار هر یک از رقبا چه میزان است؟
–    استراتژی‌ها‎ی گذشته آنها چه بوده و استراتژی فعلی آنها چگونه است؟
–    از چه نوع رسانه ای برای تبلیغات محصولات یا خدمات خود استفاده می‌‎کنند؟
–    آنها چند ساعت را در هفته، برای تبلیغات محصولات خود اختصاص می‌‎دهند؟
–    نقاط قوت و ضعف هر یک از رقبا چیست؟
–    چه تهدیدات بالقوه ای از سوی رقبا به سمت شما نشانه می‌‎رود؟
–    رقبا چه فرصتهای بالقوه ای را می‌‎توانند در اختیار شما قرار دهند؟

از طریق آنالیز رقبا می‌‎توان پاسخ تمامی این پرسش را پیدا کرده و در استراتژی بازار و تولید محتوا

برای محصول یا ارائه خدمات به کار بست. آنالیز یک راه آسان و سریع برای مقایسه محصولات و خدمات

شرکتهای تولید کننده مشابه در بازار می‌‎باشد.


نحوه آنالیز رقبا

– تهیه یک لیست از رقبا و قرار دادن نام هر یک در سمت چپ لیست و سپس نوشتن نام چهار یا پنج محصول

یا خدماتی که آنها در تولید آن با شما رقابت دارند. این کار به شما کمک می‌‎کند تا بهتر بتوانید در رابطه با هر یک از رقبا

و نوع عملکرد آنها تجزیه و تحلیل نمایید.

– در یک قسمت از لیست تهیه شده، ویژگی‌ها‎ی اصلی شرکت و پرسنل و در سمت دیگر آن ویژگی‌ها‎ی محصولات و خدمات

مانند بازار فروش، قیمت، اندازه، روش توزیع، کیفیت محصولات، میزان خدمات به مشتریان را قرار دهید.

– تجزیه و تحلیل در دو شکل صورت می‌‎گیرد: اول بدست آوردن اطلاعات مهم در مورد رقبا؛

دوم پیش بینی رفتار رقبا با استفاده از اطلاعات حاصله.

 

چارچوب تجزیه و تحلیل رقبا

مایکل پورتر چارچوبی برای تحلیل رقبا ارائه داده است که این چارچوب بر چهار جنبه کلیدی

اهداف، فرضیات، استراتژی و قابلیتهای رقبا بنا شده است.

 

۱– اهداف رقبا

آگاهی از اهداف رقبا پیش بینی واکنش آنها را تسهیل می‌‎کند. برای مثال برای آگاهی از اهداف مالی کوتاه مدت

باید به میزان سرمایه گذاری مالی رقبا متمرکز شد.

در مقابل ممکن است رقبا برای کسب سود تلاش کنند تا موقعیت کنونی خود را حفظ نمایند.

از سوی دیگر ممکن است رقیب اهداف بلند مدتی را دنبال ‌‎کند که در این صورت بر روی زیر ساختها

سرمایه گذاری می‌‎نماید و کسب اطلاعاتی در این زمینه با سختی صورت می‎گیرد.

بطور کلی اهداف رقیب ممکن است مالی یا انواع دیگری چون افزایش سهم بازار، افزایش نرخ رشد و توسعه فناوری شرکت باشد.

ساختار سازمانی رقیب می‌‎تواند یک سرنخ برای گردآوری اطلاعاتی در رابطه با اهداف بلند مدت و کوتاه مدت باشد.

۲– فرضیات رقبا

 

فرضیاتی که مدیران در رابطه با شرکتهای رقیب بدست می‌‎آوردند می‌‎توانند یک روش اساسی

برای تجزیه و تحلیل رقیب باشند. برای مثال اگر شرکت رقیب در معرفی یا ارزیابی نوعی از محصولات

با شکست مواجه شده است، باید فرض را بر این بگذاریم که این شرکت با توجه به تجربه شکست قبلی،

تلاش زیادی برای بهبود شرایط خود دارد. این مفروضات همیشه هم درست نخواهد بود و در برخی مواقع نیز

ممکن است نتیجه عکس داشته باشد. مثلا ممکن است شرکتی که ما تصور می‌‎کنیم برای جبران شکستهای قبلی خود،

درصدد جبران است، چنین نباشد و هیچ تلاشی برای جبران خسارتهای خود نکند. برای مثال می‌‎توان از شرکتهایی یاد کرد

که در تجزیه و تحلیل شرکت هوندا (تولید کننده موتور سیکلت امریکایی) فرض را بر این نهاده بودند که این شرکت درصدد جبران

شکستهای سابق خود می‌‎باشد، در حالی که چنین نبود و این شرکت دوباره ورشکسته شد.

فرضیات رقیب به عوامل مختلفی بستگی دارد از جمله؛ نظراتی در مورد موقعیت رقابتی خود، تجربه گذشته

توزیع یک محصول، عوامل منطقه ای، مدیریت شرکت و تکنولوژی رقیب.

قانون کلی برای تجزیه و تحلیل رقیب، باید شامل مفروضاتی باشد که تمامی عوامل را در نظر داشته باشد.

در این صورت است که می‌‎توان به یک ارزیابی درست نائل شد.

۳– استراتژی‌ها‎ی رقبا

برای بررسی استراتژی‌ها‎ی رقیب باید نحوه عملکرد آنها را در هنگام مواجه با بحران مورد بررسی قرار داد.

بررسی استراتژی رقبا با فرضیات یک تفاوت اساسی دارد، اینکه در فرضیات تنها یک مدل غیر واقعی را در ذهن خود تصور می‌‎کنیم.

در حالی که در استراتژی نحوه مقابله و برخورد در گذشته کاملاً مشخص شده و تجربیات واقعی مورد بررسی قرار می‌‎گیرند.

۴– منابع و قابلیت‌ها‎ی رقبا

آگاهی از مفروضات، اهداف و استراتژی‌ها‎ی فعلی رقیب زمانی قابل دستیابی است که بتوان از قابلیتها

و منابعی که رقیب در دسترس دارد، اطلاع کافی پیدا کرد.

قابلیت‌ها‎ی رقیب می‌‎تواند با توجه به نقاط قوت و ضعف آن در مناطق مختلف عملکردی مورد تجزیه و تحلیل قرار بگیرد.

یکی از روش‌ها‎ برای این کار استفاده از مدل مدیریت استراتژیک SWOT است که در آن نقاط قوت و ضعف رقبا

به خوبی مشخص و تجزیه و تحلیل می‌‎شود. در نهایت باید در محیطی پویا توانایی و پتانسیل رقیب ارزیابی شود.

 

در کتاب “بازاریابی” اثر برایان تریسی در رابطه با تحقیقات بازار و شناخت بازار، مطالب شایان توجهی

ذکر شده است که در اینجا بخشی از آن را ارائه می نمایم:

تحقیقات بازار و شناخت بازار

 

شباهت زیادی میان استراتژی بازاریابی و استراتژی نظامی وجود دارد. هدف هر دوی آن‌ها

پیروزی در بازار و در میدان نبرد است. همه عملیات‌ نظامی موفق بر اساس شناخت و آگاهی کامل

از دشمن طراحی می‌شوند. همه عملیات‌ بازاریابی موفق هم بر اساس تحقیقات و شناخت خوب از بازار

تعریف می‌شوند: اینکه از فعالیت‌ رقبا و رویدادهای بازار آگاه باشید.

به یاد داشته باشید که شما استیو جابز نیستید. نباید در تعیین مواردی که مشتریان می‌خرند یا نمی‌خرند

بر احساسات و نظرات خود تکیه کنید. باید افکار، احساسات و نظرات خود را با واقعیت سرد و خشن

تحقیقات بازار و نظرات سایر افراد تطبیق دهید.

 

نظر آن‌ها را بپرسید

 

امروزه می‌توان تحقیقات بازار را به روش‌های مختلف موثر و ارزانی انجام داد.

شاید خط مقدم حمله، تحقیق اینترنتی درباره مشتری باشد. روش تحقیق محبوب ما

خدمات رایگان Monkey.com است که این امکان را فراهم می‌کند تا مجموعه‌ای از سوالات را برای بررسی

سریع یک جامعه آماری بزرگ کنار هم بگذارید و پاسخ‌های سریع و دقیقی برای سوالات بازاریابی خود بیابید.

می‌توانید یک فهرست ارسال ایمیل از اسامی مشتریان و غیرمشتریانی که در گذشته داشتید، تهیه کنید.

همانطور که در فصل گذشته اشاره کردم، روشی دیگر برای انجام تحقیقات بازار این است که با تعدادی از بهترین

مشتریان خود یعنی «مشتریان ویژه» تماس تلفنی مستقیم داشته باشید و نظرات و پیشنهاد‌های آن‌ها را درباره

ایده محصول جدید جویا شوید. شاید بتوانید تعدادی از آن‌ها را به ناهار یا جلسه بعد از شام دعوت کنید.

توضیحات و نظرات منصفانه و بی‌پرده‌شان ارزشمند خواهد بود.

یکی دیگر از قدیمی‌ترین و محبوب‌ترین روش‌های تحقیق بازار استفاده از گروه‌های کانون است.

گروهی از مشتریان فعلی یا مشتریان احتمالی تشکیل دهید، آن‌ها را دور میزی بنشانید و تا آنجا که ممکن است

نظرشان را در مورد ایده محصول یا خدمت خود بپرسید. آن‌ها نقاط قوت و ضعفتان را گوشزد کرده و نظرشان را در مورد

قیمت‌گذاری، بسته‌بندی و تقریبا هر سوال دیگر شما از جمله رقبا بیان می‌کنند.

 

چهار سوال

 

مبنای تحقیقات موفق بازار تحلیل دقیق و ارائه پاسخ‌های صحیح به سوالات مناسب است.

حال به چهار سوال مهم اشاره می‌کنیم که باید به آن‌ها بپردازید.

 

۱. مشتری شما کیست؟

در حال حاضر چه کسی محصولتان را می‌خرد؟ در گذشته چه کسی آن را می‌خرید؟

احتمال دارد در آینده چه کسی آن را بخرد؟ سن، سطح تحصیلات، درآمد، سلایق یا الگوهای مصرف فعلی،

شغل و ساختار خانواده آن‌ها چگونه است؟ این‌ها مشخصات جمعیت‌شناختی مشتری است،

یعنی عواملی که قابل مشاهده هستند و نقطه شروع همه تحقیقات بازار به شمار می‌آیند.

همچنین باید مشخصات روانشناختی مشتریان را بدانید که شامل افکار، احساسات، ارزش‌ها،

نگرش‌ها، علایق، نیازها، امیدها، رویاها، جاه‌طلبی‌ها و آرزوهای آن‌ها می‌شود.

 

۲. مشتری شما کجاست؟

جغرافیا نیز در تعیین زمان و نحوه بازاریابی محصول یا خدمت مهم است.

مشتری شهری یا روستایی است؟ در محله‌های ثروتمند سکونت دارد یا در مناطق متوسط؟

اولین مغازه شیرینی فروشی دِبی فیلدز با شکست روبه‌رو شد. او که دانشی درباره بازاریابی خرده‌فروشی نداشت،

مغازه‌اش را در یک خیابان فرعی و چند قدم دورتر از چهارراه اصلی افتتاح کرد که به ندرت کسی از آنجا عبور می‌کرد.

در نتیجه هیچ‌کس به مغازه او نمی‌آمد و شیرینی‌های کمی می‌فروخت.

وقتی دومین فروشگاه «میسیز فیلدز» را افتتاح کرد، اجاره بیشتری می‌پرداخت، اما مغازه‌اش در خیابان اصلی واقع شده بود.

مردم مرتب مقابل مغازه‌اش در رفت‌وآمد بودند و نمی‌توانستند از شیرینی‌های خوشمزه پشت ویترین چشم‌پوشی کنند.

خانم دبی فیلدز خیلی زود بیش از ۳۰۰ فروشگاه افتتاح کرد و ثروتی معادل ۵۰۰ میلیون دلار به دست آورد.

 

۳. مشتری چگونه خرید می‌کند؟

سومین سوال مشخص می‌کند که مشتری معمولا محصول شما را از چه طریقی می‌خرد؛ پست مستقیم،

عمده‌فروشی، خرده‌فروشی یا به صورت آنلاین؟
به گفته ناپلئون هیل «هرگز سعی نکنید فطرت بشر را نقض کنید و پیروز شوید». منظور این است که

بشر مخلوق عادت است. افراد عادت کرده‌اند به روشی خاص خرید کنند.

تغییر عادت خرید محصول یا خدمت به روشی غیر از روش فعلی بسیار زمان‌بر است.

البته همیشه استثنا وجود دارد. آمازون را در نظر بگیرید. مردان و زنان پرمشغله با مسئولیت‌های فراوان

کاری و خانوادگی می‌توانند با سفارش محصول یا خدمت از آمازون، آن را سریع‌تر دریافت کنند تا اینکه

در وقت آزاد بسیار محدود خود به فروشگاه بروند و آن محصول یا خدمت را حضوری بخرند.

 

۴. کاربرد محصول چیست؟

سوال نهایی این است که: «این محصول به چه منظوری استفاده یا خریداری می‌شود؟»

مشتری پس از خرید محصول یا خدمت می‌خواهد با آن چه کند؟ مشتریان خودِ محصولات و خدمات را نمی‌خرند،

بلکه مزیت، تغییر، بهبود یا نتیجه‌ای را می‌خرند که گمان می‌کنند در نتیجه تصمیم خرید از آن بهره‌مند می‌شوند.

باید به وضوح برای مشتری مشخص کنید که خرید محصول یا خدمت از شما، چه مزیتی به خرید از رقبا دارد.

 

یک کشف ساده

در دوران کاری خود انواع تجربه‌ها را در تحقیقات بازار داشتم. یکی از نمونه‌های خوب آن وقتی بود که

شروع به واردات اتومبیل‌های شاسی‌بلند سوزوکی از ژاپن کردیم. ما ۶۵ نمایندگی در کانادای غربی افتتاح کردیم

و نتایج فروش مختلفی به دست آوردیم که بعضی عالی و برخی کاملا ضعیف بودند.

ما یک شرکت تحقیقات بازار را به خدمت گرفتیم تا تحقیقی «سریع و فوری» انجام دهد و ببیند چه کسانی

اتومبیل‌های ما را می‌خرند و در کدام منطقه بیشترین فروش را داریم.

این شرکت با چند صد نفر از خریداران تماس گرفت و بدون تعجب دریافت افرادی که این اتومبیل‌های صحرایی

را می‌خریدند در مجاورت کوهستان‌ها و مناطقی زندگی می‌کردند که این ماشین‌های دو دیفرانسیلی بسیار کارآمد بود.

افراد ساکن مناطق هموار و شهرها که ماشین‌های شاسی‌بلند ارزش چندانی در آن‌ها نداشت، مشتریان احتمالی

خوبی به شمار نمی‌آمدند.

وقتی این تحقیق را انجام دادیم، نتایج بسیار منطقی به نظر می‌آمد. اما تا وقتی این کار را نکرده بودیم،

از اهمیت آن اطلاع نداشتیم. درنتیجه این یافته‌ها بودجه تبلیغات، فعالیت‌های تبلیغی و نوع واگذاری خودرو

به واسطه‌ها را تغییر دادیم. فروشمان به اوج رسید، فروش اتومبیل به افرادی که مشتریان احتمالی خوبی به شمار نمی‌آمدند

را متوقف کردیم و همه تلاش خود را بر افرادی متمرکز کردیم که خریداران فوری بودند.

 

در پایان توجه شما را به سخنان ایراد شده مهندس نیما کیمیایی در برنامه حرف حساب شبکه یک صدا و سیما

که بی ارتباط با موضوعات فوق نمی باشد، جلب می نمایم:

رؤیا دولتداد

مشاور پشتیبانی

گروه مشاورین پریمیوم

اهمیت شناخت SWOT در بحران

توسط گروه مدیران پریمیوم گروه مدیران پریمیوم بدون دیدگاه

شناخت نقاط قوت و ضعف و فرصتها و تهدیدها

 

تحلیل سوات یا ماتریس SWOT

تحلیل SWOT ابزاری کارا برای شناسایی شرایط محیطی و توانایی های درونی سازمان است.

پایه و اساس این ابزار در مدیریت استراتژیک و همین طور بازاریابی، شناخت محیط پیرامون سازمان است.

حروف SWOT که آن را به شکل های دیگر مثل TOWS هم می نویسند، ابتدای کلمات Strength به معنای قوت،

Weakness به معنای ضعف، Opportunity به معنای فرصت و Threat به معنای تهدید است.

ماهیت قوت و ضعف به درون سازمان مربوط می شود و فرصت و تهدید معمولاً محیطی است.

در اینجا به معرفی آنالیز SWOT پرداخته شده است و نحوه ی اجرای آن شرح داده نشده است.

قدم اول: شناسائی عوامل داخلی و خارجی

ابتدا عوامل داخلی و عوامل خارجی شناسائی می‌شود. پس از مشخص شدن تمامی نقاط ضعف و قوت و تهدیدها و فرصتها،

ماتریس ارزیابی عوامل داخلی (IFE) ماتریس ارزیابی عوامل خارجی (EFE ) تشکیل می‌شود.

نقاط ضعف و قوت داخلی در ماتریس IFE و فرصتها و تهدیدات خارجی در ماتریس EFE تجزیه و تحلیل می‌شوند.

پس از مشخص شدن و نمره دهی عوامل درونی و بیرونی، این عوامل در جدول ماتریس استراتژی‌ها قرار می‌گیرند.

سپس استراتژی‌های اتخاذ شده با استفاده از ماتریس QSPM نمره دهی شده و اولویت اجرای هر کدام مشخص می‌شود.

با استفاده از ادبیات پژوهش و مصاحبه‌های تخصصی مهمترین شاخص‌های هریک از معیارهای فوق شناسائی می‌شوند

و سپس در قالب نقاط ضعف و قوت دسته‌بندی خواهند شد. به روش مشابه با استفاده از ادبیات پژوهش و مصاحبه‌های تخصصی

مهمترین شاخص‌های هریک از عوامل خارجی شناسائی شده و سپس در قالب فرصت‌ها و تهدیدها دسته‌بندی خواهند شد.

 

قدم دوم: تعیین اوزان عوامل داخلی و خارجی

پس ازشناسائی عوامل داخلی و خارجی و دسته‌بندی آنها در قالب نقاط قوت وضعف و فرصت‌ها و تهدیدها،

باید میزان اهمیت هریک از آنها مشخص شود.با استفاده از مدل فرایند تحلیل سلسله‌مراتبی وزن هریک از شاخص‌های

عوامل داخلی و خارجی مشخص می‌شود. بنابراین خروجی تکنیک AHP میتواند میزان اهمیت هر شاخص تصمیم‌گیری استراتژیک را نشان دهد.

 

قدم سوم: ایجاد ماتریس ارزیابی عوامل داخلی و خارجی

برای تهیه ماتریس ارزیابی عوامل داخلی (IFE) ابتدا نقاط قوت و سپس نقاط ضعف را لیست کرده و به هرعامل

یک ضریب وزنی بین صفر (بی‌اهمیت) تا یک (بسیار مهم) اختصاص می‌دهیم.

در اینصورت جمع ضرایب وزنی اختصاص داده شده باید مساوی یک باشد. این وزن می تواند با استفاده از تکنیک AHP محاسبه شود.
– به هریک از این عامل‌ها نمره 1 تا 4 می دهیم.

نمره 1 بیانگر ضعف اساسی

نمره 2 ضعف کم

نمره 3 بیانگرنقطه قوت

نمره 4 نشان دهنده قوت بسیار بالا

جدول 1- امتیاز دهی به معیارهای داخلی

گزینه انتخابی ضعف اساسی ضعف قوت قوت اساسی
امتیاز 1 2 3 4

جدول 2- امتیاز دهی به معیارهای خارجی

گزینه انتخابی تهدید جدی تهدید فرصت فرصت عالی
امتیاز 1 2 3 4

– برای تعیین نمره نهایی هرعامل، ضریب هرعامل را درنمره آن ضریب کنیم.
– مجموع نمره های نهایی هرعامل را محاسبه کنیم تا نمره نهایی سازمان مشخص شود.
اگرمیانگین آنها کمتر از 2.5 باشد یعنی سازمان ازنظر عوامل داخلی دچارضعف بوده و اگر نمره میانگین

بیشتراز 2.5 باشد سازمان دارای قوت می‌باشد.

جدول 3- ماتریس ارزیابی عوامل داخلی IFE

عوامل استراتژیک داخلی وزن امتیاز امتیاز موزون توضیحات
لیست نقاط قوت

لیست نقاط ضعف

جمع کل

برای تهیه ماتریس ارزیابی عوامل خارجی (EFE ) نیز مانند مانند قبل عمل می‌شود.

 

قدم چهارم: طراحی مدل تحلیلیSWOT

برای تجزیه و تحلیل هم زمان عوامل داخلی و خارجی از ماتریس داخلی و خارجی استفاده می‌گردد.

این ماتریس برای تعیین موقعیت صنعت یا سازمان به کار می‌رود و برای تشکیل آن باید نمرات حاصل از ماتریس ارزیابی عوامل

داخلی و ماتریس ارزیابی عوامل خارجی را در ابعاد عمودی و افقی آن قرار داد تا جایگاه صنعت یا سازمان در بازار مشخص گردد

و بتوان استراتژی های مناسبی را برای آن مشخص کرد. این ماتریس منطبق بر ماتریس SWOT است و استراتژی های مناسب

برای سازمان را مشخص می‌کند.

شکل 1- الگوی ارزیابی و انتخاب استراتژی

روش تجزیه و تحلیل SWOT به شکل نظام‌یافته هر یک از عوامل قوت، ضعف، فرصت و تهدید‌ها را که در مرحله قبل شناسایی شده اند

مورد تحلیل قرار داده و استراتژی‌های متناسب با موقعیت را منعکس می‌سازد.

در مدل SWOT پس از فهرست نمودن هر یک از عوامل قوت، ضعف، فرصت و تهدید که در مرحله قبل شناسایی شده

و نوشتن آنها در سلول‌های مربوطه به خود بر حسب ترتیب امتیاز وزن دار از محل تلاقی هر یک از آنها استراتژی‌های مورد نظر حاصل می‌گردد.

بنابراین همواره این ماتریس منجر به چهار دسته استراتژی ST، WT، WO و SO می‌شود.

در جدول 1 ماتریس تجزیه و تحلیل SWOT نشان داده شده است.

جدول 4- ماتریس تجزیه و تحلیل SWOT

عوامل استراتژیک فهرست قوت‌ها ( S ) فهرست ضعف‌ها ( W )
فهرست فرصت‌ها (O) استراتژی‌های SO استراتژی‌های WO
فهرست تهدید‌ها ( T ) استراتژی‌های ST استراتژی‌های TW

استراتژی‌های SO :

در اجرای استراتژی‌های SO می‌توان با استفاده از نقاط قوت داخلی از فرصت‌های خارجی حداکثر بهره برداری را نمود.

هر سازمانی علاقه مند است که همیشه در این موقعیت قرار داشته باشد تا بتواند با بهره گیری از نقاط قوت داخلی

از فرصت‌ها و رویدادهای خارجی حداکثر استفاده را بنماید.

استراتژی‌های WO :

هدف از استراتژی‌های WO این است که از مزیتهایی که در فرصت‌ها نهفته است در جهت جبران نقاط ضعف استفاده شود.

استراتژی‌هایWT :

هدف در اجرای استراتژی‌های WT کم کردن نقاط قوت و ضعف داخلی و پرهیز از تهدیدات ناشی از محیط خارجی است.

در چنین موقعیتی وضعیت نامناسب بوده و در وضع مخاطره آمیز قرار خواهیم‌گرفت و باید سعی کنیم باانحلال، واگذاری،

کاهش عملیات، ادغام و سایر روشها از چنین وضعیتی پرهیز نماییم.

استراتژی‌های‌‌ ST :

در این نوع استراتژی تلاش می‌گردد تا با استفاده از نقاط قوت داخلی برای جلوگیری از تاثیر منفی تهدیدات خارجی،

ساز و کارهایی در پیش گرفته شود و یا تهدیدات را از بین برد.
به این ترتیب با استفاده از ماتریس SWOT فهرستی از استراتژی‌های مختلف در چهار گروه متفاوت بدست می‌آید.

با استفاده از ماتریس QSPM می توان این تحلیل را پایان داد. علائه ور ماتریس سوات و تحلیل QSPM می توان از رویکردهایی

مانند AHP-TOPSIS نیز استفاده کرد.

 

“براساس کتاب مدیریت استراتژیک فرد دیوید”

 

در این راستا پیشنهاد می کنم که قسمتی از صحبت های جناب آقای مهندس کیمیایی را که در برنامه “حرف حساب”

شبکه اول صدا و سیما اجرا و پخش شده است را ملاحظه بفرمایید.

 

رؤیا دولتداد

کارشناس پشتیبانی گروه مشاورین پریمیوم

 

عارضه یابی عدم رشد کسب و کار در ایران توسط جناب آقای مهندس کیمیایی

توسط رؤیا دولتداد رؤیا دولتداد بدون دیدگاه

عارضه یابی عدم رشد کسب و کار در ایران

توسط جناب آقای مهندس کیمیایی مدیر عامل مجموعه مدیران پریمیوم

در شبکه یک صدا و سیما

 

اهمیت انتخاب اعضای تیم

 

 

 

 

با توجه به بحران کنونی کشورمان، یافتن راه حل خلاق و به روز برای مسائل پیچیده؛ هر روز دشوارتر می شود.

چنان که اغلب افراد و بخشهای سازمان ها دیگر به تنهایی قادر به حل مشکلات پیش رو نیستند.

لذا نیاز به تشکیل تیم‌ و کارگروهی در سازمانها، اهمیت مطالعه بر روی مقوله کار تیمی را آشکار می سازد(Raymond , 2005 ).

هنگامی که تیم ها موفق باشند، دارای توان بالقوه جهت ارائه بسیاری از مزیتها همانند انعطاف پذیری

و خلاقیت فزاینده هستند و چنانچه با شکست مواجه شوند، منابع قابل توجهی را تلف کرده اند.

از این رو، سازمانها باید به حداکثر کردن احتمال موفقیت تیم‌ها توجه کنند.

در یکی از تعاریفی که درمورد تیم ارائه شده است، متوجه می شویم که یک تیم عبارت است از یک نیروی پویا

که چند نفر را برای انجام یک کار یا پروژه مشترک دور هم جمع کرده است.

اعضای یک تیم درباره دیدگاههای خود بحث می کنند. طرح ها را بررسی می کنند، تصمیم می گیرند

و برای رسیدن به هدف کار می کنند.

حال چنانچه رئیس سازمان یا رهبر تیم در مورد هدفی که قرار است آن تیم به آن دست یابد، به اعضای گروه

اطلاعات مکفی ندهد یا اعضای تیم نتوانند آن هدف و علت را درک نمایند، گروه از هم پاشیده و هرکسی به یاد

اهداف شخصی خود خواهد افتاد و مقصود تیم را فراموش خواهد کرد.

گاهی هم ممکن است که این از هم پاشیدگی گروه، در ظاهر و عمل نمود پیدا نکند؛ اما اعضای گروه همانطور که

قبلتر هم گفته شد، دیگر به هدف تیم ایمان و پایبندی نخواهند داشت.

یکی از ساده ترین راههای انجام این امر، تمرکز بر اعضای تیم است. در واقع موفقیت یک تیم معطوف به داشتن

ترکیب بهینه از افرادی است که در همکاری با یکدیگر توانا باشند. (کیچوک و ویسنر،1998).

باتوجه به این موضوع، چگونگی انتخاب پرسنل برای تیم ها امری درخور توجه است که نیازمند تحقیقات بیشتر

پژوهشگران و متخصصان منابع انسانی است.

 

 

 

 

 

 

 

بعنوان مثال با استفاده از ابزار «تیپ نمای مایزر- بریگز» (MBTI) می توان تیم های موفق و اثر بخش در سازمان تشکیل داد.

این ابزار از روشهای ارزیابی شخصیتی است و از تئوری یونگ سرچشمه می گیرد. در واقع به کمک این ابزار می توان

ترجیحات افراد در مورد مفاهیم زندگی را بررسی کرد.

تناسب «فرد-گروه» به معنای تناسب بین فرد تازه استخدام شده و گروه کاری است.

با عنایت به اهمیت نحوه انتخاب اعضای تیم‌، در فرایند انتخاب اعضای گروه باید ویژگی تناسب اعضا با یکدیگر

و هدف یا چشم انداز تیم را مورد توجه قرار داد.

این ویژگی تناسب از دو بعد فرهنگی ( تناسب فرهنگی اعضای گروه با یکدیگر) و

شخصیتی (تناسب شخصیتی اعضای گروه با یکدیگر)  می باشد.

 

زندگی در لحظه اکنون

عامل دیگری که برای بهبود عملکرد افراد و گروه ها می تواند نقشی کلیدی ایفا نماید،

ادراک زندگی کردن در لحظه حال می باشد. وقتی به تلاش‌هایمان برای مبارزه با اضطراب فکر می‌کنیم،

می‌بینیم که بیش از حد در آینده سیر می‌کنیم.

این موضوع که تا چه حد نگران عواملی می‌شویم که اتفاق نیفتاده و احتمالاً هرگز رخ نخواهد داد، دیوانه‌کننده است.

زندگی در زمان حال برای برخی از ما نیاز به تمرین دارد. اکثر مردم در تمام زندگی‌ مشغول مبارزه با غول اضطراب

هستند و به علت ناتوانیِ حاصل از ترس‌ موقعیت‌های عالیِ بسیاری را از دست می دهند.

برخی از افراد ممکن است بیشتر درگیر گذشته باشند و به همین علت افسردگی را تجربه کنند و به همین منوال

روزهای‌شان را یکی پس از دیگری در حسرت دیروز بگذرانند.

زندگی با اضطراب و افسردگی غیرقابل تحمل است. پس شاید بهتر باشد که با تمرینِ زندگی در زمان حال، از انرژی‌ها،

استعدادها و امکانات خود بهترین استفاده را ببریم.

در این رابطه توجه به قسمتی کوتاه از صحبت های جناب آقای مهندس کیمیایی، در رابطه با عارضه یابی

عدم رشد کسب و کار در ایران، مفید و اثربخش می باشد.

 

رؤیا دولتداد

کارشناس پشتیبانی گروه مشاورین کسب و کار پریمیوم

تیم سازی و راهبردهای اثر بخش در بهبود عملکرد-قسمت یازدهم

توسط گروه مدیران پریمیوم گروه مدیران پریمیوم بدون دیدگاه

شایستگی ها (Competencies)

 

توسعه مهارت های تیمی برای عملکرد برتر

 

به طور معمول تیم برای کسب عملکرد برتر و توسعه شایستگی ها باید فرایند توسعه را بپیماید

که طی آن نقش رهبر تیم از فردی که ماننددیکتاتور عمل می کند به فردی که فرایندهای تیمی اثر بخش

را تسهیل می کند، تغییر می یابد. همزمان با این تیم باید در مدیریت روابط تیمی از طریق اعتماد زیاد،

ارتباطات و بازخورد شفاف، مدیریت اثر بخش تعارض، احترام متقابل و همکاری میان اعضای تیم و تمایل به

خطر پذیری و نوآوری جهت پیشرفت، مهارت های لازم را کسب کند.

در این فصل در مورد شایستگی های تیم های دارای عملکرد برتر صحبت می شود. ولی قبل از آن،

در مورد این موضوع که مدیران چگونه می توانند شایستگی های مهم را در طی زمان در تیم هایشان ایجاد کنند،

صحبت خواهیم کرد.

 

توسعه شایستگی ها برای تیم های دارای عملکرد برتر

 

بیشتر مدیران و سرپرستان با کارمندان خود رابطه رئیس و کارمندی دارند، که مدیران برای ایجاد تیم های اثربخش

باید کارمندان خود را زیر دست خود نپندارند، بلکه با آن ها یک تیم تشکیل دهند.

کارکنان با تیم تفاوت های قابل توجهی دارند. مدیران و رهبران تیم باید با این تفاوت ها آشنا شوند.

 

تغییر از مدیریت به رهبری تیم

 

یکی از تفاوت های با اهمیت بین نقش کارمندی کارکنان در سازمان و نقش به عنوان عضو تیم،

به قدرت و نقش «رئیس» مربوط می شود. تیم های اثربخش به این دلیل موفق هستند که:

 ۱) از دانش و مهارت های مکمل اعضای تیم استفاده می کنند

۲) هر یک از اعضای تیم با استفاده از تخصص خود به عملکرد تیم می کند

۳) تیم یک رهبر مشخص دارد، اما شیوه استفاده رهبر از قدرت و تعریف نقش او بسیار متفاوت است.

 

رهبر تیم کارهای ذیل را انجام می دهد:

  • مسئولیت بیشتری به اعضای تیم می دهد،
  • جریان و خطوط ارتباطی را باز نگه می دارد،
  • مشارکت و کمک دو جانبه میان اعضای تیم را تشویق می کند،
  • از تفاوت عقاید استقبال کرده و حتی آن را تشویق می کند و به اعضای تیم کمک می کند تا در کنار این تفاوت ها با یکدیگر همکاری کند.

مدیران یا رهبران تیم به منظور تغییر روش از کارکنان به تیم، باید قدرت و مسئولیت بیشتری به اعضای تیم بدهند

و نقش رهبری خود را دوباره تعریف کنند.

 

 

نیما کیمیایی

گروه مشاورین پریمیوم

دانشنامه برگزیده –  شماره 8 از 10

توسط گروه مدیران پریمیوم گروه مدیران پریمیوم بدون دیدگاه

روشهای فکر کردن درمورد مباحث کارآفرینی

 

معمولاً نحوه نگاه و دیدگاه افراد به کارآفرینی اینگونه است که باید فرصتها را کشف کنیم، ارزیابی و سپس بهره برداری کنیم

یا اینکه می توانیم آن فرصتها را ایجاد کنیم.

برای هرکدام از این نوع نگاه ها (که هرکدام می توانند درست باشند) روشهای مختلفی وجود دارد برای اینکه بتوانید در آن مقوله موفق باشید.

حال این مقوله می تواند در مبحث رهبری، تصمیم گیری، جذب منابع انسانی، طراحی استراتژی، موضوعات مالی،

بازاریابی یا حتی موضوع رقابت و مزیت رقابتی شما باشد.

 

اگر می خواهید که فرصتهای کارآفرینی را کشف کنید:

لازم است که در بحث رهبری، فردی با تجربه باشید تا بتوانید راحت ترفرصتها را کشف کنید.

در مبحث تصمیم گیری های اساسی هم شما نیاز دارید که اطلاعات را یک به یک پیدا کنید وحتی ریسکهایی که

در این زمینه وجود دارند را پیدا کنید و متوجه باشید که تمام آنها چه هزینه ای در بر خواهند داشت.

در رابطه با جذب منابع انسانی، معمولاً افرادی که فرصتها را کشف می کنند، می دانند که به چه مهارتها و توانایی هایی

نیاز دارند تا افراد دارای آن مهارت ها بتوانند با اطلاعاتی که دارند و اطلاعاتی که می توانند کسب کنند، در زمینه کشف فرصت ها

همکاری کنند و نقش خود را به خوبی ایفاء نمایند. در زمینه استراتژی باید این را بدانید که تغییرات چندانی در این مورد

برای افرادی که فرصتها را کشف می کنند، وجود نخواهد داشت چون همه از ابتدا بطور کامل و مشخص طرح می شوند و

همگی با هم مرتبط نیز هستند. در مقوله های مالی، چون افراد و سازمان های بیرونی شما و اهداف و برنامه هایتان را می شناسند

و درک می کنند، می توانید به راحتی از منابع بیرونی کمک یا وام دریافت کنید. در رابطه با موضوع بازاریابی هم باید به

4P=Price, Product, Place & Promotion توجه کنید تا از تلفیق این موارد بتوانید فرصتها را پیدا کنید.

مثلاً با مطالعه بازار متوجه می شوید که شرکت x نمیتواند محصول y را با قیمت و شرایطی خوب در محیط خود تولید یا عرضه کند؛

لذا شما از این فرصت استفاده می کنید و در جاهایی که رقبا در آنها فعال نیستند، محصولی خاص را با قیمت و شرایطی خاص

ارائه می نمایید و نیاز آن بخش از بازار را مرتفع می نمایید.

 

اگر می خواهید که فرصتهای کارآفرینی را خلق کنید:

شما نیاز به کاریزمای قوی دارید تا تیم خود را در جهت خلق آن فرصت هدایت نمایید. چون گاهی برای خلق یک فرصت،

یک شخص کافی نیست؛ بلکه می بایست یک تیم از افراد با هم همکاری نمایند.

در مبحث تصمیم گیری های اساسی هم شما نیاز دارید که affordable lost یا همان هزینه های بی بازگشت ریسکهایتان را بررسی

و شناسایی نمایید و آگاه باشید که تا چه میزان باخت سرمایه را می توانید متقبل شوید. در رابطه با جذب منابع انسانی، نیاز به

گروهی انعطاف پذیر دارید که از دانشی جامع نیز برخوردار باشند تا بتوانند از زوایای مختلفی به فرصت ها نگاه کنند و

در نتیجه بتوانند در خلق فرصتهای مطلوب، مفید واقع شوند. در زمینه استراتژی عملاً نیاز دارید که استراتژی هایی تدوین نمایید

که قابلیت تغییر و دگرگونی را داشته باشند؛ چون ممکن است شرایط برای شما این نیاز به تغییر را ایجاد نماید. در مقوله های مالی،

چون افراد و سازمان های بیرونی شما و نتایج اهداف و برنامه هایتان را بخوبی و بطور قطع نمی شناسند، معمولاً نمی توانید به راحتی

از سازمانها و منابع بیرونی وام دریافت کنید؛ ولیکن از آشنایان و اطرافیانی که علاقمند به ریسک هستند، می توانید کمک مالی بگیرید.

در رابطه با موضوع بازاریابی هم باید به 4P=Price, Product, Place & Promotion که بعد از خلق فرصت ایجاد می شود، توجه کنید

و بر اساس فرصت خلق شده خودتان، آنها را طراحی نمایید.

 

در زمینه موضوعات و موارد مربوط به رقابت و مزیت های رقابتی در رابطه با کارآفرینی، می توانید از طریق شرکت در دوره های آموزشی

یا کتاب های گروه مشاورین پریمیوم، اطلاعات لازم را کسب نموده یا آموزش های متناسب را دریافت نمایید.

 

موفق باشید

 

نیما کیمیایی

گروه مشاورین پریمیوم

تیم سازی و راهبردهای اثر بخش در بهبود عملکرد-قسمت دهم

توسط گروه مدیران پریمیوم گروه مدیران پریمیوم بدون دیدگاه

• پشتیبانی آشکار مدیریت ارشد از طراحی و توسعه تیم

در هر سازمانی کارکنان در سطوح پایین می توانند نشانه های مدیریت ارشد را درباره ی آن چیزی که واقعاً

برای سازمان اهمیت دارد، دریافته و به آن پاسخ دهند.

نقش کلیدی رهبران در این میان، ایجاد این بینش در دیگران است که هر آنچه برای رسیدن به اهداف سازمان

امکان پذیر باشد، مورد حمایت قــرار می گیرد.

 

• ارائه پاداش های سازمانی در پشتیبانی از کار تیمی

برای مدیران بایستی مشخص باشد که اگرتیم موفقیت آمیزی برپاکردند به اقدام هایشان پاداش داده می شود.

این به معنی داشتن برخی از معیارهای اثربخش تیم و استفاده از این معیارها برای بررسی عملکرد سیستم است

مدیران باید بدانند که آن ها به خاطر درگیری و مشارکت در فعالیت های توسعه تیمی مورد تقدیر و پاداش قرار می گیرند

تا نتیجه آن در کارهای موثر و اثربخش دیده شود.

• اختصاص زمان برای طراحی و توسعه تیم

مدیران باید احساس کنند که فعالیت طراحی و توسعه تیم از اولویت بالایی برخوردار بوده و سازمان از زمـــــان های

اختصاص یافته برای فعالیت های تیم سازی حمایت می کند. اگر مدیران بر این باور باشند که سطوح بالاتر مدیریت

فعالیت های طراحی و توسعه تیم را هم به عنوان کار حاشیه ای و تجملاتی و هم مانعی برای انجام کارها می دانند،

موجب می شود که تعداد کمی از افراد تمایل داشته باشند زمانشان را در این راه صرف کنند. اگر فعالیت های کار تیمی

در محیط کار انجام شود موجب صرفه جویی در زمان می شود.

• ارزیابی های منظم و دوره ای فرهنگ، ساختار و سیستم های سازمان برای حمایت از کار تیمی

یک دلیل برای عملکرد ضعیف تیم، نبود همگنی بین فرهنگ، ساختار و سیستم های سازمانی و طراحی تیم است.

برای پیشگیری از این مساله سازمان باید به صورت دوره ای به ارزیابی تاثیر این سه عامل بر کار تیمی در درون سازمان بپردازد.

پس از چنین ارزیابی هایی مدیریت می تواند اقدام اصلاحی برای پشتیبانی بیشتر این موارد از کار تیمی در نظر بگیرد.

 

• طراحی فرایند سیستمی برای به کارگیری افراد در تیم

در این فرایند، سازمان باید به شناسایی موارد زیر بپردازد:

1- اهداف تیم.
2- دانش، مهارت ها و تجربیات لازم مدیر و افراد تیم برای دستیابی به اهداف آن.
3- تعداد مطلوب اعضای مورد نیاز برای دستیابی به اهداف تیم.

پس از شناسایی این مراحل افرادی که می توانند در تیم عضویت داشته باشند باید توسط رهبر تیم و با کمک

سایر مدیران ارشد به کار گمارده شوند و اهمیت عضویت در تیم برای اعضا توضیح داده شود. اعضای تیم انگیزه می گیرند

و خود را قسمتی از تیم شناخته و می توانند تشخیص دهند که چطور در موفقیت تیم نقش داشته باشند.

 

نیما کیمیایی
گروه مشاورین پریمیوم

پندگاه

توسط رؤیا دولتداد رؤیا دولتداد بدون دیدگاه

پرواز!

اگر می خواهی که پرواز کنی، مجبوری از چیزهایی که تو را (برای پایین ماندن) سنگین وزن میکنند، دست بکشی.

گروه مشاورین پریمیوم

 

تیم سازی و راهبردهای اثر بخش در بهبود عملکرد-قسمت نهم

توسط گروه مدیران پریمیوم گروه مدیران پریمیوم ۲ دیدگاه

پویایی و ساختار تیم

تیم های چابک و تخت با مسئولیت پذیری زیاد

مطالعه داخلی بین از تیم های خارق العاده نشان داد که تیم های با عملکرد پایین تر به طور معمول بزرگتر هستند

و روابط چندگانه دارند. در نتیجه تلاش شده تا تیم ها کوچک بمانند و ساختارشان تخت باشد. منطق آن است که

وقتی به افراد مسئولیت سنگین داده شوند و آنها با لایه های مدیریت محدود نشوند، سخت تر کار

می کنند و شادتر هستند. در ضمن، در یک تیم کوچک، افراد بیشتر تحت نظارت سرپرستان هستند.

 

توجه به پیوند تیم

بین وقت قابل توجهی را به تعیین ترکیب درست افرادی که تقاضای پروژه تیمی دارند، می دهد.

علاوه بر آن برای نیازهای توسعه ای حرفه ای اعضای بالقوه تیم هم وقت زیادی اختصاص می دهد.

بین با صرف زمان زیاد در ملاحظه این موارد، مطمئن می شود که اعضای تیم به میزان قابل توجهی به تیم متعهد است

و احتمال کمی دارد که ناکام و نامولد شوند. در نتیجه، مدیریت از رویارویی با مسائل تیم آینده صرفه جویی می کند.

 

اولویت بالا به توسعه فردی

توسعه حرفه ای افراد اولویت شرکت است. مدیران و اعضای تیم به طور مشترک برنامه های مهارت را توسعه
می دهند تا مهارت های مورد نیاز اعضای تیم برای پیشبرد سازمان را تعریف کنند.

حفظ افراد و پایین نگه داشتن میزان جابجایی و ترک کارکنان از روش بین در صنعت مشاوره است.

 

اندازه گیری ماهانه رضایت و عملکرد تیم

رضایت کلی تیم و اثر بخشی رهبری تیم هر ماه با یک فرآیند بازبینی رسمی ارزیابی می شود.

داده هـــا جمع آوری شده و به اعضای تیم و رهبران تیم (مدیر و شریک) داده می شود.

اگر نمرات رضایت از تیم بسیار پایین باشد، یک تسهیل گر با کل تیم در مورد موضوع تیم سازی جلسه می گذارد.

هر ماه نمرات میزان رضایت و عملکرد تیم برای عموم ارسال می شود؛ بنابراین محرک های قوی برای رهبران تیم وجود دارد

تا مطمئن شوند در صورت پایین بودن نمرات آن ها، کارهایی باید انجام شود تا رضایت تیم را افزایش دهد.

ارزیابی زمینه و ترکیب

زمینه و ترکیب پایه های موفقیت شرکت هستند. سازمان ها باید به صورت دوره ای به ارزیابـــی زمینه و
روش های خود پرداخته تا با پشتیبانی از ارزیابی اعضا به توسعه تیمی دست یابند.

 

ایجاد زمینه و ترکیب برای عملکرد تیم

تقریبا بیشتر سازمان ها و تیم ها برای عملکرد بالاتر در تیم، در فراهم کردن روش های مرتبط با ایجاد زمینه

و ترکیب گرایش به ناکارآمدی دارند. به طور خلاصه در شماره بعدی مقاله، ایده ها و اقدام هایی که در پیدایی

زمینه و ترکیب برای کار تیمی مناسب هستند، ارائه می شود.

 

نیما کیمیایی

گروه مشاورین پریمیوم

تیم سازی و راهبردهای اثر بخش در بهبود عملکرد- قسمت هشتم

توسط گروه مدیران پریمیوم گروه مدیران پریمیوم بدون دیدگاه

هنگامی که تیم ها شکل می گیرند، رهبران تیم باید با اعضای بالقوه تیم دیدار کرده و

نقش و مسئولیت آن ها در رسیدن به اهداف تیم برایشان تعیین کنند.

اندازه تیم

پاسخ روشنی برای تعداد اندازه مطلوب اعضای تیم نمی توان در نظر گرفت؛ زیرا این امر بر اساس وظیفه های محوله به تیم تعیین می گردد.

با این وجود در کل، تیم های کوچک نسبت به تیم های بزرگ ترجیح داده شده و ضمنا فرمول دقیق و مشخصی برای تعیین آن وجود ندارد.

تحقیقات در این زمینه نشان می دهد که اگر چه میزان اندازه مطلوب تیم بستگی به ماموریت خاص تیم دارد

ولی درکل بهترین اندازه می تواند بین چهار تا شش نفر باشد که تعداد اعضای ده نفر در تیم ها

بالاترین اندازه برای دستیابی به بهترین اثربخشی است.

 

زمینه و ترکیب مؤثر تیم : مورد کاوی

شرکت بین؛ یک شرکت مشاوره رده اول جهانی، توسعه ی تیم را در اولویت اول قرار داده است.

توانایی بین در طراحی و توسعه ی تیم های مولد بیشتر به برنامه ای وابسته است که شامل عوامل اصلی زیر هستند:

 

  • فرهنگ قوی تیم

الف- جهت گیری تیم

ب- ترویج و جوایز

ج- فرایند های تیم که به شکل متقابل بر هم تاکید دارند

 

  • توجه به پویایی و ساختار تیم

الف- تیم شبه خود مختار چابک و مسطح با مسئولیت زیاد

ب- توجه به مهارت های مکمل تیم و پیوند تیم

ج- اولویت زیاد به توسعه مهارت رهبری و فردی

 

  • سامانه هایی که رضایت و عملکرد تیم را به صورت ماهانه اندازه می گیرند.

قرار دادن افراد مناسب در تیم اولین قدم ضروری است. بین سرمایه گذاری عظیمی روی دو دوره مصاحبه

با افراد واجد شرایط استخدام می دهد که به دنبال سه مجموعه مهارت است:

1- مهارت های تحلیلی و حل مسئله

2- مهارت های مدیریت ارتباطات و مشتری

3- مهارت های همکاری تیم.

 

ویژگی های فرهنگی: جهت گیری تیم

بین به اهمیت مفهوم ترویج فرهنگی برای پشتیبانی از کار تیمی پی برده است.

ماموریت شرکت بین کمک به مشتریان در خلق سطوح عالی ارزش اقتصادی است تا از این طریق استانداردهای جدید

تعالی را در صنایع مورد نظر خود پدید آوریم. ویژگی های این چشم انداز چنین است:

  • چشم انداز بین ایجاد مولدترین رابطه با مشتری و داشتن اراده مصمم برای رسیدن به آن است.
  • اجتماعی از تیم های فوق العاده در بین
  • رویکرد بین در آفریدن ارزش براساس رقابت شدید و مشتری مداری، موثرترین تکنیک های تحلیلی و فرایند همکاری با مشتری است.

 

ارتقای مهارت های رهبری تیم

هیچ کس در بین بدون نداشتن مهارت های لازم برای رهبری موثر تیم، به مدیریت ارتقا نمی یابد.

به جای ارتقای افراد بدون کفایت، بین نیاز دارد که مدیران موثر آینده، استعداد کامل مهارت های مدیریتی

و به خصوص رهبری فکری و معنوی را در مورد نقش رهبر تیم، قبل از ارتقا یافتن به مدیریت از خود بروز داده باشند.

رهبری فکری، توانایی خلق و ارتباط یک چشم انداز روشن برای تیم و همچنین طــوفان فکری و تولید ایـــده های با ارزش افزوده است.

فرایند تیم که بر وابستگی متقابل و بهره وری تاکید دارد.

رویکرد بین در تأکید بر اتکای متقابل و مولد بودن منحصر به فرد است.

به علت ماهیت متقابل کار، بین تلاش می کند مطمئن شود که یک عضو بین هرگز شکست نمی خورد.

این فلسفه در هر موقعیت استخدامی که شرکت ایجاد می کند، اجرا می شود و اغلب در شرایط آموزش

یا هر موقعیت دیگر شرکت بیان می شود. این سخن به شدت روی این ایده تاکید و تقویت می کند که

ما یک تیم هستیم و ما به یکدیگر نیاز داریم.

 

نیما کیمیایی

گروه مشاورین پریمیوم

تیم سازی و راهبردهای اثر بخش در بهبود عملکرد-قسمت هفتم

توسط گروه مدیران پریمیوم گروه مدیران پریمیوم ۲ دیدگاه

ترکیب  (composition)

افراد مناسب در عرشه سوار شوند

 

زمینه و ترکیب دو سنگ بنای آغازین عملکرد موفق تیم خواهند بود.

زمانی که فرهنگ، ساختار، سیستم ها و فرآیند از کار تیمی حمایت و همچنین پشتیبانی لازم و قدرتمند

توسط مدیران ارشد انجام گیرد،محیط مناسب برای تیم ایجاد خواهد شد. به علاوه زمانی که رهبران سازمانی

ترکیب تیم را جدی بگیرند، آن ها مهارت ها، قابلیت ها، تجارب و انگیزه مورد نیاز برای موفقیت در تیم را شناسایی

و فرایند روشن و شفافی برای ورود اعضای تیم و ارزیابی عملکرد آن ها طراحی می کنند.

سازمان هایی که به دقت زمینه و ترکیب تیم را طراحی کرده و به طور منظم چگونگی برخورد سازمان

را با این ابعاد مورد ارزشیابی قرار می دهند، به همان صورت در توسعه عملکرد برتر تیم به خوبی عمل می کند.

در این مقاله ما به بحث درباره اهمیت عضویت افراد مناسب در تیم می پردازیم و در کنار آن،

موضوع بهترین اندازه تیمی را نیز مورد بررسی قرار می دهیم.

 

ترکیب و عملکرد تیم

 

برای موفق شدن تیم، اعضای آن لازم است که حداقل دو چیز را دارا باشند:

۱) مهارت و تجربه لازم برای پیشبرد وظایف.

۲) آماده برای جنگیدن با انرژی بیشتر، که انگیزه لازم برای موفقیت است.

 

رهبران مؤثر تیم دارای ویژگی های زیر هستند:

  • داشتن دیدگاهی روشن از اهداف تیم
  • توانایی جهت دادن و هدایت روشن برای تیم
  • توانایی پدید آوری انگیزه و تشویق اعضای تیم
  • توانایی مربی گری اعضای تیم
  • توانایی ایجاد حس ارزشمند بودن در اعضای تیم
  • توانایی ایجاد پاسخ گویی در اعضای تیم
  • توانایی ایجاد حس مسئولیت با تیم بودن
  • توانایی مدیریت تعارض و حل مسائل تیم به صورت اثربخش

 

ویژگی های افراد در تیم های موفق به شرح زیر می باشد:

  • مهارت ها، دانش، و یا تجارب قوی مرتبط با وظایف تیمی
  • دارای انگیزه بسیار بالایی بوده و به شکلی موثر برای تیم تلاش کنند.
  • دارا بودن مهارت های میان فردی و اجتماعی موثر
  • دارا بودن تمایل به کمک و پشتیبانی از تلاش های سایر اعضای تیم
  • دارا بودن مهارت های مدیریت تعارض در سطح بالا
  • دارا بودن توانایی وفاق و سازگاری در موقعیت های جدید
  • مستقل و قابل اعتماد بوده می توانند در کمک به تیم برای دستیابی به اهداف، ایده ها و فکرهای جدید بروز دهند

مهارت های اعضای تیم: فنی و میان فردی

بالا ارائه مشوق ها و استفاده از فنون انگیزشی تسهیم قدرت و مسئولیت
پایین ترک تیم نیاز به آموزش و بهبود مهارت
پایین بالا

انگیزه اعضا

ترکیب تیم: ارزیابی و مدیریت اعضا بر اساس مهارت و انگیزه

 

نیما کیمیایی

گروه مشاورین پریمیوم